随着我国经济进入“新常态”，银行需面对复杂的外部环境变化，同时在内部管理上也面临巨大的挑战，

　　金融脱媒背景下优质大企业客户贷款将被资本市场分流，利率市场化会对传统存贷业务模式带来挑战。

　　资本监管对资本充足率提出了更高要求，减少银行信贷资金规模，盈利能力减弱，迫使加快经营，方式转变。

　　缺乏清晰明确的战略定位，对自身经营状况和发展趋势缺乏深入分析和系统的规划；运营模式和组织架构与战略目标不匹配；战略难以落地，缺乏切实可行的落地手段与计划。

　　员工职业发展通道不完善，缺乏引导性；员工岗位任职资格标准不明确，缺乏规范性；员工薪酬绩效管理不科学，缺乏激励性。

　　为应对快速变化的外部与内部环境，员工的知识与技能需要快速更新、不断迭代，为此需要建立完整、规范、可自我更新的人才培养体系，并根据自身情况及实际需要逐步进化为企业大学。

　　基于以上的需求，起航管理咨询部重点建设三大产品：战略发展规划、职业生涯管理、企业大学建设。三者分别代表了发展方向、人员管理、人才发展三大方向，并且彼此间存在互相支撑的关系。战略发展规划指引着职业生涯管理的方向，职业生涯管理依靠企业大学建设来落地，企业大学建设又为银行提供优秀的人才，支持着战略发展规划的实现。

　　银行战略规划是指银行确定使命，根据外部环境和内部条件设定战略目标，为保证目标的落实进行谋划，并依靠银行内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。银行战略规划项目的实施有助于银行在关键的战略节点明确发展方向，并有效配置企业资源，以保障战略落实与银行的稳健快速发展。

　　项目总体框架分为三部分，分别为内外部环境分析、战略规划制定与战略保障体系建设。总体框架图如下所示：

　　本阶段通过对银行关键人员的访谈、资料收集、调查问卷等多种形式，对银行当前的资源能力进行全面评估，同时分析外部金融环境及区域经济状况，并对标发展历程及经营环境类似的优秀成功银行，为战略规划的制定提供依据。

　　本阶段首先梳理确定银行的战略定位及发展目标，并确定通往战略目标的战略路径。在此基础上制定相匹配的业务组合及各项业务自身的发展策略，以支撑总体战略。

　　根据调研及对标结果，总结提炼银行愿景、使命与价值观，作为总体战略发展的指导

　　在通过精细建模和计算规划出业务目标基础上，运用银行业区域—业务组合矩阵等工具规划基本业务发展模式

　　以基本业务模式为基础，在客户需求、产品分析与渠道分析的基础上运用多种分析工具和方法来制定相关业务条线的发展策略

　　本阶段首先梳理确定银行的战略定位及发展目标，并确定通往战略目标的战略路径。在此基础上制定相匹配的业务组合及各项业务自身的发展策略，以支撑总体战略。

　　根据调研及对标结果，总结提炼银行愿景、使命与价值观，作为总体战略发展的指导

　　在通过精细建模和计算规划出业务目标基础上，运用银行业区域—业务组合矩阵等工具规划基本业务发展模式

　　以基本业务模式为基础，在客户需求、产品分析与渠道分析的基础上运用多种分析工具和方法来制定相关业务条线的发展策略

　　基于业务目标的规划及资本耗用情况，为银行设计相应资本补充计划，并与引进战略投资者、提升管理水平以及最终上市结合起来

　　从稽核检查、审计、风险、合规等模块规划中台保障策略，保障战略目标的达成

　　从组织、人力资源、计划财务、产品科技等模块规划后台保障策略，保障战略目标的达成

　　在形成的战略目标、业务策略和保障措施的指导下，制定第一个战略年度的工作计划

　　员工职业生涯管理项目是基于任职资格管理体系为核心全面打造银行人才发展之路，以业务条线模块和工作内容分析为出发点，划分职业发展通道，开发相应的任职资格标准，建立员工职业发展路径。

　　通过建立职业发展通道，打通员工职业发展通道，明确晋升标准，防止“管理独木桥”现象发生；

　　通过建立任职资格标准，设计“基于企业文化的人才素质标准”，为银行人才培养体系设置提供标准；

　　通过建立课程和教材体系，为专业人才晋升提供明确路径和标准，让员工主动学习，从“要我学”转变为“我要学”，为员工职业发展指明学习路径。

　　维度多样化：合理划分任职资格的维度，包含学历、技能、绩效、人才测评等多项维度，全方位刻画岗位要求；

　　通道精细化：根据银行实际情况，在合理的范围内细化发展通道，以更有效地区分工作性质，并为员工制定合理的个人发展规划；

　　等级合理化：根据不同通道的情况，合理设定相应的等级，既加强员工的激励性，又提高员工职业规划的主动性；

　　认证简洁化：根据不同通道、不同层级，设定合理的任职资格认证方式，力求简洁有效，既能有效区分员工能力级别，又不使等级认证工作成为员工过重的负担；

　　体系健全化：配合职业生涯发展体系，配置各项管理体系，包括岗位管理、薪酬管理、认证管理与培训管理，以形成健全互动的系统。

　　职业发展通道设计：根据银行员工情况，梳理岗位，明确岗位工作职责，并对岗位进行分级分类，建立职业发展通道；

　　任职资格标准开发：根据每个岗位的要求，设定适合该岗位人员的任职资格标准；

　　任职资格等级认证：根据任职资格标准的不同维度，确定相应的认证方式、流程与制度；

　　任职资格管理体系：将任职资格关联到人力资源的其他管理模块，包括薪酬体系、晋升体系与培训体系等，将任职资格的成果进行实际的应用；

　　任职资格保障体系：配合任职资格认证的工作，开发相应的课程、教材与题库，以及相应的测评工具，保障任职资格的落地实施。

　　随着商业银行的快速发展，员工队伍的逐渐壮大，给人力资源管理增加了难度，建立一支规范化的员工队伍已是各商业银行的迫切需求。2016年某银行启动“任职资格认证及落地实施”咨询项目，旨在通过定期的任职资格标准认证来提高从业人员的整体素质，为银行的规范运营与竞争力提升起到重要的作用。本次项目共涉及8大核心序列，23个子序列的任职资格管理工作，如下表所示：

　　（1）通过深入调研分析，找出当前任职资格认证落地存在的三个核心问题，如下表所示：

　　大部分二、三级机构未启动人力资源改革方案，一线混岗、兼岗情况十分普遍，短期内无法完全按专业序列进行工作划分

　　考虑业务发展现状，在部分序列如客户经理、风险授信的初级等级采用Y型通道作为过渡

　　之前的标准中对于工作年限、学历等硬性标准要求过高，与员工能力现状存在较大差距

　　适当降低工作年限要求，在学历、专业知识技能上设置比现有能力稍高的水平，牵引员工持续进修学习

　　之前的标准中对专业知识技能只有等级描述，缺少具体考核内容，认证工作难以操作落地

　　（2）建立多维度的岗位等级评定标准，通过岗位价值评估来体现不同岗位对本行贡献价值的高低，并通过对员工任职资格的评定，确定同岗位、同序列不同员工的任职资格等级水平。

　　（3）建立等级认证管理办法，依据认证操作细则和分步执行计划，结合对员工个人绩效考核进行评估，以此确定员工认证资格，分层级建立人才库。

　　（4）以23个子序列的认证考核大纲为框架，结合制度规范、行业通识及同业经验，撰写认证学习教材，基于教材内容编写题库，共计23个题库13194道题，以确保等级管理体系顺利落地实施。

　　面临外部频繁来临的机遇与挑战，银行为实现业务战略转型和建设现代化商业银行的战略目标，需要全面提升各方面的能力。通过建设高效的培训体系，建立培训中心乃至企业大学，分阶段、分步骤建立与员工职业生涯发展相匹配的培训和考核体系，可以有计划、有重点地逐步推进银行人才建设事业，真正落实“人才立行”经营管理理念。

　　通过建设培训体系或企业大学，可以构建人才培养平台，实现以下四个关键目标：

　　培训体系与企业大学的建设，可有效提升人才培养效率与质量，形成人才培养中心，并在此基础上逐步形成行内的业务创新中心与文化孕育中心。

　　人才培养中心：学习力是企业生命力之根，是企业竞争力之根，而规范的培训体系与企业大学是提升企业学习力的重要保证，在这一平台上可以更规范、更高效地培养银行所需各类人才；

　　业务创新中心：作为组织型学习的最佳手段，培训体系与企业大学的建设可有效提升企业学习能力和组织智商，由组织型学习升华为学习型组织。在这一平台上，可汇聚银行智慧，求新求变，不断创造赢向未来的变革能力；

　　文化孕育中心：通过定制开发内化的培训课程，使用企业或行业案例讲授课程，核心课程由内部培训师讲授，使培训成为管理者的管理工具和与员工沟通的手段之一。提高企业在员工中的形象，并在此基础上加深认同企业的文化，包括企业的核心价值观、使命、经营理念和战略。

　　指导层：从银行总体战略分解获得人力资源战略及培训战略，以及企业大学建设的使命与定位。同时，人力资源其他关键模块如人力资源规划、岗位分析、岗位发展通道、任职资格等将作为培训体系与企业大学建设的基础；

　　资源层：培训体系与企业大学建设的核心为三大资源的建设，包括课程资源、讲师资源与教材资源。三大资源是培训工作展开的根本；

　　运营层：包括从培训需求分析到训后评估全过程的运营实施流程建设及培训组织与制度建设，规范的制度与高效的执行是保证培训工作有效落实的根基。

　　本阶段依据银行各部门及岗位职责划分的相关资料，对各岗位的岗位职责进行梳理，而后依据不同岗位的相关职责，在能力模型中归结出胜任该岗位所需的知识、技能、能力等，以此作为课程体系制定的重要依据。

　　本阶段是在搭建各岗位能力模型的基础上，通过梳理行内外培训资源，设计不同岗位条线人员的能力提升课程，并在培训之后采用特定的方式，检查、评定培训效果。

　　阶段是基于能力素质模型，制定内部讲师培养、外部讲师选聘方案，建立讲师培训与认证体系，建设讲师队伍。

　　阶段是在建立培训组织架构，明确各部门职责的基础上，制定培训运营管理机制，为培训体系提供支撑保障。

　　起航咨询近年来与多家银行合作，推进培训体系建设，并与若干银行合作建设企业大学，典型案例包括与江南银行合作建设江南培训中心，与昆山农商银行合作建设昆山亭庐学院，以及与邳州农商银行合作建设邳州润和学院。

　　江南银行培训体系建设项目于2015年7月启动，并于2015年12月12日成立江南金融培训中心，是全国首家中小银行金融培训中心。江南金融培训中心主要为全国城商行与农商行（农信社，农合行）提供领导力发展、管理技能与专业能力提升等全覆盖、多元化的课程体系。江南金融培训中心采用先进的培训理论与技术，辅以现代化的培训手段，力争成为中国中小银行业知识汇集、聚变、提炼、分享的最优秀的平台。

　　江南金融培训中心一方面覆盖江南银行内部各条线培训需求，成立两年来推进两轮“全员轮训”，有效提升了中基层员工的能力与素质。同时，整合江南银行丰富的专业积累与起航股份多年的培训经验推出“问道江南、寻道江南、学道江南”三大产品体系及全员轮训。

　　截至2017年6月底，江南金融培训中心已经为250多家单位近1万名学员提供了专业培训。问道江南已开办超过100期，共18个省248家机构、2487位农村金融机构学员参加。学道江南开展了10期，其中柜员班4期，客户经理班4期，同业学道1期，新员工培训1期。学习主题涵盖互联网金融、电子银行、网点转型、风险管理、资金业务等内容。

　　2016年10月28日，经过起航咨询团队为期4个月的规划与筹备，邳州润和学院正式挂牌成立。邳州润和学院主要采用内向型协同运作模式，成立初期面向内部员工，未来向外发展，与具有资深运营经验的外部公司深度合作，循序渐进，稳步提升。邳州润和学院将发挥企业文化传播中心和员工发展培训中心的主要职能，是邳州农商银行不断前进的加油站。邳州农商银行将不断努力，将润和学院建成为多元化、有机化、综合化的开放式农村金融人才培训基地。

　　润和学院由邳州农商银行董事长担任校长，负责掌控学院总体方向，执行副校长负责学院日常运营和管理。润和学院管理机制涵盖了运营管理、培训管理及评价管理三大模块，包含14项操作流程及11个相关实施工具库，明确各项工作制度、运营方式和职责分工。润和学院课程体系涵盖管理、专业技能、内训师、通用四大序列，19个岗位/条线的课程体系和转岗包，共近1000余门课程，满足各层级人员学习和能力提升需要。润和学院建立了科学的内训师能力素质模型和系统的内训师管理办法，包含选拔、培养、认证、考核、激励等多项管理工作的流程与办法。

　　为满足培训需求，为学员提供优质培训环境，润和学院有效地整合资源，配套完善了包含教学功能区、生活功能区及文化荣誉区（三大功能区）的现代化硬件功能设施，包括多功能报告厅（1个，容纳200余名人员）、电教室（1个）、行政办公室（2个）、中型教研室（2个，容纳60人/间）、小型讨论室（2个，容纳10-20人/间）、贵宾会议室（1个，20-40人）、教师休息室（1个）、接待室（2个）；餐厅（1个公共餐厅、6个包厢）、宿舍（16间）、室内活动室（1套）、室外篮球场（1个）、荣誉室（1套），基本满足员工学习、休闲娱乐的需要。

　　昆山农商银行企业大学咨询项目于2016年12月启动，2017年3月18日昆山亭庐金融学院成立，由起航股份与昆山农商银行强强联手、合作共建。

　　昆山亭庐金融学院致力于成为昆山农商银行企业文化的传播中心、员工发展的培训中心、企业知识的汇聚中心。结合内外部力量，汇聚沉淀内部的显性与隐性知识，转化开发为结合实际的课程，培养来自于实践一线的优秀的内训师，将这些宝贵的企业知识与课程传承下去，并将其中的部分精品课程逐步向行外传播，为我国银行业的发展与人才积累贡献力量，成为我国银行业特色鲜明，品质卓越的人才培养基地。

　　截止2017年6月底，昆山亭庐学院举办行内部全员轮训——公司业务条线、零售业务条线、营业部经理、内训师培训等，参训学员人数达543人，项目组织形式及授课内容受到学员的高度认可。