本文摘自《赋能业务：未来企业学习的全新理念与方法论》（浙江教育出版社，2022年），作者：高松，华东理工大学教授，赋能与企业学习专家。

　　业务工作的核心是为客户创造价值。企业学习要想为业务创造价值，取得可见的商业成果，就需要赋能客户，助力客户成功，从而达到自身业务增长的目标。那么，企业学习赋能客户的底层逻辑与方法论是什么？企业学习助力业务的关键机理是什么？

　　在运用学习与咨询的方法赋能业务的实践中，我们与一批前沿企业共创，取得了非常显著的业务成果。在此基础上，我们将该成果提炼形成了赋能客户的三环方法论，这三环分别是：

　　赋能一线，通过赋权、赋信、赋才、赋利，企业打造面向客户的赋能敏捷前台，激发一线活力；

　　标杆引领，通过萃取提炼客户经营模型，企业打造标杆客户，引领客户整体进步；

　　实效落地，业务落地闭环与学习赋能闭环有机融合，发展客户及团队业务能力，提升业务绩效。

　　这里以我亲自策划实施的YJ集团经销商卓越运营之道项目为例，对赋能客户的三环方法论进行说明。

　　YJ集团是中国食品领域的领先企业，是一家具有千亿销售规模的企业。YJ集团最重要的销售渠道是传统渠道，其米、面、油、调味品、日化等产品大部分是通过遍布全国的3,000多名经销商分销出去的。2016年，随着市场竞争加剧，传统渠道经销商出现老化、不赚钱、配合度不高、销售增长进入瓶颈期等问题。

　　2017年，我受到YJ集团邀请为企业解决上述难题并提供赋能业务方案。经过与大量经销商及销售部门的调研访谈，我们提出了解决这一课题的思路方法。

　　一是企业开发与教授经销商经营管理课程，帮助经销商提高经营管理水平，让经销商赚钱。

　　二是统一目标，产销协同。厂商与经销商矛盾冲突的根源在于传统KPI考核方式，这造成了销售人员为完成销售指标的压货行为。解决方式是厂家与经销商建立区域产销协同模式，双方以提升区域市场销量与经销商赢利能力为共同目标，促使厂家市场占有率与利润自然增长。

　　三是企业建立由厂家的一线销售与经销商组成的赋能生意联合体，将区域营销决策权授予听得到炮火的赋能生意联合体。该组织是虚拟组织，通过教授组织成员区域营销策划与落地执行的方法，使成员们可以根据本区域市场情况，精准规划营销方案，并在执行过程中对其进行敏捷调整。

　　赋能生意联合体是跨组织边界，由厂商与经销商共同组建的自主经营体。它以县级市场为服务对象，根据市场需求与竞争形势的变化，负责市场策略规划方案的制订，向后呼唤炮火支援，向公司申请各项资源支持，向前指挥业务及服务团队，赋能终端，经营消费者。

　　赋能生意联合体同样是由四个角色构成，分别是营销代表、产品专员、经销商和营销前台。

　　第一，营销代表。营销代表是指代表厂家负责县级市场营销工作的一线营销人员。他们需要长期驻扎市场，深入经销商团队，与经销商老板共同指挥作战。

　　第二，产品专员。产品专员是指产品大类的负责人，他负责产品大类的产品研发、市场策划、上市推广等工作。产品专员在传统上是被放在营销总部或是大区销售公司中，在赋能生意联合体中厂商将这个职能下沉到前台，使他变成联合体的重要一环。

　　第三，经销商。在传统渠道模式下，经销商老板是谈判对象，是组织外部的生意主体。在赋能客户营销组织模式下，经销商老板是被赋能的客户。

　　第四，营销前台。厂商对原来的地市级销售办事处进行改造，将原来的销售派出机构，改造成具有完善的营销职能的联合作战机构。

　　赋能生意联合体的本质是厂商和经销商通过构建一支被充分授权、自我驱动、敏捷高效的一线作战团队，达到提升营销效率、降低营销成本的目的。新的运营机制可以从赋权、赋信、赋才、赋利四个方面安排。

　　赋能生意联合体被授予充分的营销决策权，有权设定本地营销目标、规划产品组合、制订营销策略方案。

　　在传统模式下，促销费用、陈列费用、导购人员费用等营销资源是采用自上而下的模式被分配的。由于企业对营销一线情况并不了解，这就不可避免地造成资源浪费与无效。

　　在赋能生意联合体模式下，资源配给是采用自前向后的拉动模式。赋能生意联合体先制订营销方案，申请营销资源的支持。营销前台根据营销方案的有效性与合理性来评估、分配相应营销资源。

　　从赋能生意联合体的组织设计中我们可以看出，销售代表的职责发生了根本性的变化。销售一线需要承担市场企划、生意顾问、团队政委等多种角色，且必须具备市场研究与策划能力、经销商生意诊断与改进能力、团队领导能力、组织落地能力等。

　　这就使这一模式面临着重大的挑战。营销后台必须安排有效的赋能手段，训战结合，在作战的过程中提升一线能力，帮助他们承担起自身的责任。

　　营销一线缺乏人才的重要原因是激励机制存在问题。在传统组织金字塔结构中，随着组织层级的上升，收入与权力相应上升。因此，组织中最优秀的人都拼命向上爬，力争获取更好的职业发展。

　　在赋能生意联合体模式下，营销组织并非是上下层级关系，而是前后关系。营销前台才是真正产生业绩的重要部门，这就需要企业组织利用激励政策的杠杆作用将优秀人才向前引导。

　　标杆引领是赋能客户的第二种有效方法。它是指企业通过萃取提炼客户经营模型，打造标杆客户，引领客户整体进步。

　　组织内部容易形成固化思维，要打破这一思维，企业就需要引入外部的经验与实践，尤其是标杆性、前沿性的实践。这样管理者才能打开视野，产生全新的灵感，与组织实践相结合，产出创新性的新知。

　　企业学习内容的建设还需要学习技术与主题知识的融合。企业先根据业务价值链的关键环节，梳理不同岗位的关键任务图谱，再根据关键任务主题，结合主题相关知识与理论，进行模型建构。在搭建基于主题的系统理论模型的基础上，企业再通过共创，将一线业务专家的经验融合进去，高质量的学习内容才能产生。

　　以YJ经销商卓越运营之道项目为例，赋能客户需要全新的学习内容。由于市场上没有现成的经销商经营管理课程，企业需要针对性研究与开发学习内容。

　　开发高质量学习内容的前提是构建起理论体系。只有构建出完整清晰的理论体系，企业才能按图索骥，开发有针对性的学习内容。为了建构这样的理论框架体系，我们与样本经销商进行了深度访谈，了解他们的经营现状。

　　我们还对YJ集团的渠道部、项目部及分公司进行了调研，了解他们的营销渠道策略、厂商对经销商的期待与要求。我们还研究了数字化时代的快消品渠道发展的最新趋势。

　　在这些工作的基础上，我们采用经营任务图谱建构的方法，建构出经销商经营管理的“三元六步法”：“三元”是终端制胜、敏捷运营、组织高效；“六步”是产品组合、客户开发、精益物流、资金效益、组织管控、团队赋能。

　　此外，为了帮助经销商做个性化经营诊断，我们还以杜邦分析法为基础，建构起经销商经营诊断系统。它是一个财务分析模型，以经销商投资回报率为目标。企业根据经销商经营的具体情景，萃取出23个核心经营指标。通过对经销商核心经营指标的分析，以及标准参考数据的对标，企业能够发现经销商经营中的短板与问题，从而采取针对性的举措。

　　经销商经营管理模型的建构就如同骨架的搭建，而血肉的填充就需要企业在主题知识与标杆经验方面做准备。

　　主题知识：根据经销商经营管理三元六步法，企业需要准备财务管理、市场营销、物流管理、团队建设、组织绩效等方面的主题专业知识，利用这些专业领域的理论框架建构课程逻辑。

　　标杆经验：因为经销商的经营管理面临同样的问题，企业可以选取优秀的标杆经销商，萃取他们的经验，再分享给后进的经销商，这是非常有效的学习策略。

　　为了萃取优秀标杆经销商的经验，我们从全国3,000多名经销商中选择了30 多位表现卓越的经销商，开始准备经销商卓越运营之道共创工作坊。

　　经销商卓越运营之道工作坊全程历时五天四晚，由共计60多人的标杆经销商、YJ 营销分公司总经理、财务专家、物流专家团队共同参与。共创工作坊的主要内容是：团队成员围绕三元六步法，共创讨论，萃取经验，形成可以复制学习的经销商卓越经营之道“葵花宝典”。

　　整个工作坊围绕业务问题进行设计。我们发现，让经销商有逻辑和条理地介绍经验是困难的，这需要经销商具有总结与归纳能力。但是，如果让他们分享自己的故事与经验，他们往往会滔滔不绝，讲得非常精彩。因此，我们的方法是将这个过程倒过来，先让经销商讲故事，再由专家提炼总结经验。

　　赋能客户要落在地上、产生绩效，企业就必须设计落地实施的闭环。这个闭环是一体两面的。一个是业务落地闭环，重点在于事的达成，解决业务问题，取得业务绩效。另一个是学习赋能闭环，目的在于人的培养，重在客户及业务团队能力的提升。

　　YJ集团卓越运营之道项目同样通过落地闭环进行推动。企业让经销商与前线销售一起学习、共创，形成落地计划，并在自己的区域落地实践，最终取得销量、利润增长等商业成果。

　　经销商卓越运营之道项目要以经销商生意质量提升为目标。这样不仅项目能够最大限度获得经销商的支持，而且随着经销商业绩提升，YJ营销业绩就会增长，公司与基层销售也会为项目提供支持。

　　我们针对经销商经营真实情景，以杜邦分析法为基础提炼了23个生意指标检测标准，构建了经销商生意诊断系统。此外，我们还针对经销商所在的区域市场，进行消费者及消费趋势洞察、竞争对手及竞争形势分析。通过两方面的分析诊断，项目产出的是经销商市场定位与目标。

　　我们开发了帮助经销商改进生意的三大引擎，分别是产品升级、竞争制胜与团队激活。之后，我们结合标杆经销商实际案例与经验，提出了可学习的经销商经营策略宝典。在这个阶段，联合生意体通过学习三大引擎，产出的是一地一策的卓越经营策略。

　　前线销售与经销商组成的联合生意体根据体检结果找准突破点，借助所学的“葵花宝典”，规划自身的改进计划与方案，并在6~8个月里将其落地实施，之后复盘反馈。

　　由市场、产品、渠道、财务组成的支持前台，服务与支持前线作战，为其提供炮火支援。作为第一责任人的省公司总经理，负责组织推动整个项目的实施。

　　营销总部、HR部门、专家团队组成项目指挥与赋能团队，负责教授知识工具、规划运营规范标准、评估项目、萃取提炼、建立项目组织运营机制。为落实项目绩效考核，企业将经销商业绩达成目标考核与营销资源投入挂钩，确保经销商与前线销售的积极投入。

　　一是业务生意线。这是指在项目周期内，参与项目的业务部门及人员的主要任务安排，其目标是完成销量及利润增长等目标。二是学习赋能线。这是指在项目周期内，用学习的方法赋能整个业务推动过程，发展客户及业务团队能力。

　　自2017年启动以来，YJ经销商卓越运营之道项目取得了赋能客户的满意成果，主要体现在以下三方面。

　　一是业绩提升。根据2021年的统计，参训经销商的销售额增长率高于平均水平7%，赢利能力大幅提升。产品销售结构持续优化，新品推广获得突破。

　　二是渠道激活。一批卓越标杆经销商在项目中诞生，更多的经销商看到新时代转型升级的方向，开始积极主动申请参与卓越运营之道项目。老化且带有负能量的经销商逐步被淘汰，渠道面貌焕然一新。

　　三是组织进化。赋能生意联合体是快消品行业铁三角，这是全新的组织形式，提升了YJ营销的组织能力，加强了市场敏捷反应能力。

　　书名：《赋能业务：未来企业学习的全新理念与方法论》作者：高松，出版社：浙江教育出版社/湛庐文化

　　华东理工大学教授，创课群落创始人，赋能与企业学习专家。提出了创建赋能组织的赋权、赋信、赋才、赋利方法论，并运用于指导益海嘉里、奥托立夫等知名企业创建赋能型组织的实践，著有《赋能团队》。

　　企业学习创新探索者，在行动学习研究基础上，原创性地提出了“敏捷共创”方法论，让学习直接创造商业成果。并将理论应用于周大福、万华化学等企业的学习创新实践中，著有《敏捷共创：让学习直接创造成果》。

　　“赋能管理研究院”的发起人，致力于以公益专家社群共创方式，探索管理范式的升级，推动组织与社会进步。作为核心专家之一，参与共创并发布了“企业学习赋能宣言”。