10月份已经结束，金九银十不复存在，据克而瑞发布的TOP100房企销售数据显示，百强房企10月业绩环比降低2.6%，重点城市10月成交创下半年新低，市场再陷入低迷。离年终不到两个月，房企年终业绩压力巨大，誓师大会、总部支援、年底激励包、以价换量、全面发动经纪人等各种营销冲刺动作纷纷登台。

　　我认为年底冲刺是必须的，同时也是短期的。年底冲业绩就好比消防队员救火行为，救火虽然重要，但更重要的是如何不让火灾发生，平时如何做好安全防护，规避险情发生。从营销层面来讲，营销业绩的保障既来源于关键节点的冲刺，同时也和逐步的经验积累和沉淀密切相关。

　　营销需要不断地复盘，分析操盘过程中的经验和教训，同时将有价值的、值得推广的营销动作进行经验萃取，并形成标准化。复盘和萃取做得好，能让营销少犯同样错误，少走弯路，在黑铁时代，就能比其他房企更能够生存下去。华为创始人任正非认为，好的将军不是教出来而是打出来的，因此要善于总结，于是华为做到了百分百复盘全覆盖。地产行业也是如此，回顾那些在黑铁时代仍然逆势而上的房企，在复盘上也尤为突出。

　　大部分房企有复盘动作，比如开盘后评估就是一个典型的复盘。目前营销复盘走过场居多，距离把复盘做实做细，找出问题的根源还有差距。

　　卖不好归咎于市场，卖得好是团队贡献，这是不少项目营销复盘的逻辑。出现这种现象的原因也很简单，房子卖不动，如果复盘结论是团队问题，这样的复盘报告很可能会导致营销负责人或相关成员下岗，复盘的组织者大都是职业经理人，从人性的角度，大部分人不愿意为了自己主导的复盘出现团队被辞掉情况。

　　正是因为有人情因素的存在，导致不少的营销复盘出现失真。其实营销复盘最重要的是要厘清业绩好或者不好，究竟是市场因素还是团队因素，如果两者都存在，哪个占的比重更大？

　　把这个问题厘清了，不仅可以区分影响业绩的主观因素和客观因素，更重要的是如果项目滞销的核心原因是团队问题，这个相对容易解决，换掉营销管理层或者辞掉绩效差员工。但如果是客观因素，如市场下行、产品不对路、地段配套不佳等，要进行优化就很难，有的项目存在客观硬伤，不好或者不可能改变。

　　第一个指标是看城市库存去化周期。如果一个城市库存去化周期在12个月以下，市场是不错的；如果是12~18个月，属于中等市场；如果24个月以上，市场是偏差的；36个月以上，就是很差的市场了。

　　第二个指标是看板块成交，因为有的城市虽然库存去化周期很长，但是该城市不同板块存在较大差异，有的板块在整体市场下行下，保持了热销态势，所以除了看城市去化周期，同时也要看项目所处板块，如果所处板块同比或环比都下降，说明该板块市场不行。

　　第三个指标是看主要竞品的销售流速。这个主要竞品是指同区域、同品牌、同产品类型的三同竞品。如果在三同情况下，主要竞品的业绩都不好，说明该区域或地段的整体市场不好。

　　第四个指标是看最近一年该城市的开盘去化情况。这个指标的意义是尽管所在城市、板块、地段库存去化周期长，同比环比的销售数据下滑，但不代表没有任何机会。部分房企新进入一个城市，虽然市场下行，但利用品牌优势、产品优势加上正确的营销操盘，同样可以逆周期，实现首开大卖。所以如果考察最近一年该城市的开盘去化情况，如果普遍不好，那么的确是市场比较差，而非团队因素。

　　上述四个指标，前三个指标是基准指标，第四个指标是辅助指标。前三个指标都不好基本确认市场差，加上第四个指标，开盘没有热销的，可以完全确认市场处于下行态势，业绩不好非团队因素。如果第四个指标出现有局部开盘热销，说明通过项目自身的核心竞争力，在下行市场还是存在机会。

　　第一个指标是操盘思路错误，操盘思路错误是典型的团队问题，比如新进城市，第一个营销动作是要把品牌做起来；如项目所在板块、区域客户不认可，那么在造势过程中首先要是把板块和区域炒热起来；再比如针对刚需、改善、高端、文旅这四种不同产品营销打法应该不同，刚需打性价比、改善打品质、高端打圈层和调性，文旅要打文化IP，如果这些基本的打法没有体现出来，出现业绩不佳，这个就是和市场无关，而是操盘水平问题。

　　第二是人均到访成本高，刚需产品人均到访成本通常不会超过1500元，改善产品一般在2000元左右，高端产品看因项目而异，但一般也会控制在3000~4000元。如果人均到访成本偏高，说明在在精准投放、推广渠道上出现了问题。

　　第三个是同等情况下营销费率比竞品高。同等情况是指项目所在的区域、配套、产品类型、是否使用分销以及去化速度同主要竞品基本一致，在此前提下，如果营销费率比竞品高，反映团队在营销费用的使用上存在问题。

　　第四个是同等情况下，转换率比周边竞品低。影响案场转化率三大要素，一是价格，二是产品，三是销售力。如果产品及价格和竞品差异不大，但转化率比竞品低，说明案场的销售力，包括邀约、销讲、逼定等能力有待提升。

　　第五个指标是团队的培训、激励、淘汰机制不足，这个不足则直接反映的是团队培养问题。目前在市场下行环境下，激励和淘汰在项目上做得还是比较充分，但培训环节还是存在普遍性薄弱，建立针对不同营销岗位的针对性培训机制还是很有必要。

　　营销复盘需要收集十大关键数据，营销复盘是否有深度，核心是看这十大关键数据收集是否全，数据是否真实，数据分析是否到位。

　　一是留电数据，留电数据反映的是项目从开始造势到售楼部开放前的蓄客量，里面既有意向客户也有水客。留电数不够两大主要原因：一是前期推广没做到位，造势不足；二是定位偏差，比如当地市场是一个以刚需为主的市场，项目定位为高端，客户关注度自然就低。

　　二是来访数据，主要是指售楼部意向来访，项目有展厅的，也可以将展厅来访纳入其中。意向来访量非常重要，它对后面的认筹量，去化率构成直接的影响。如果前期留电客户不足，通常会导致意向到访的不足。但如果留电多，前期关注的客户多，但售楼部来访少，出现这种反差的大概率是由于售楼部开放滞后，从蓄客开始长达半年甚至更长时间，导致前期客户中途流失，另外一个原因就是虽然留电基数大，但其中意向客户基数不足，也会有效到访不足的情况。

　　三是筹货比，筹货比反映的是认筹数和推售货量的比值，通常情况筹货比当然是越高越好。刚需项目筹货比3:1，改善项目筹货比2:1，高端项目1.5:1，如果落位不错的话，基本上可以做到开盘去化90%以上。如果有效来访很多，但认筹不多，主要是两个原因：一是产品问题，包括配套、景观、户型，参观动线等客户不认可；二是销售力，现场逼定能力、销讲能力等，因为销售力不强，认筹数上不来。

　　第四个是落位率，落位率反映的是不同产品、不同户型客户的接受程度。认筹数多但落位不均匀，导致落位率低的情况比较常见。出现这种情况大概率有两个原因，一是引导不够，如筹货比300%，落位率50%，有的户型落了4~5个位，有的户型一个落位都没有，出现这种情况既有户型差异问题，更有置业顾问没有有效引导问题，是客观和主观因素的综合。二是滞销户型价值包装不够，那些落位低的房子，比如看不到花园，看不到江景或是靠马路、靠高速公路，没有把它的价值说透，也会导致落位低甚至没有落位。

　　第五个是去化率，去化率反映的是整体销售去化情况，如果筹货比不错，落位率也挺好，去化率不行，大体是两个原因，一是定价，筹货比和落位率都不错，项目盲目乐观，直接把开盘价格抬上去，没想到当地市场，客户对价格极其敏感，高200 ~300块钱已经超出客户预算。第二种常见的情况筹货比和落位率都不错情况下遇到市场突然变冷，也会导致开盘去化率降低。

　　第六个是签约金额，如果开盘不错，但签约金额少。主要的原因是客户质量不高，征信通不过，或者首付款拿出困难。另外一个常见原因是给团队鼓励认购转签约上没做好，缺乏动力，导致签约进度慢。

　　第七个是回款金额，签约金额很多，但回款金额少。主要原因在于付款方式，采用0首付或者首付分期，就会出现签约金额多，但回款金额少。另外一个原因就是按揭的银行放款慢，也会导致回款慢。

　　八是人均到访成本，人均到访成本比较高，主要有两个原因，一是投放的渠道精准度不够，二是产品类型偏高端，越高端，人均到访成本越高。

　　第九个是营销费率，营销费率高，两大原因导致营销费率居高不下，一是投放精准度不够，二是大量用分销。

　　十个是业绩的完成率，业绩没达成如果只说两大因素的话，可以归纳为客观因素和或主观因素。

　　首先是节点回顾，比如示范区开放节点，展厅开放节点，品牌发布会节点，产品发布会节点，启动认筹节点等。

　　推广动作回顾，分析做了哪些线上、线下推广活动；渠道动作回顾，看看是否有内渠，老带新、编外经纪人是否积极性高，分销管理是否科学；推销动作回顾，首开是哪几个单元，哪些产品，推售的逻辑；开盘回顾，是低开高走，还是高开高走，是在线上开盘还是线下开盘；团队建设回顾，团队何时到岗，人均效能分析等。

　　回顾营销数据和营销动作后，需要做总结，这也是复盘最重要的一步，是出结论的部分。深度复盘，总结通常分成四个部分，一是优点，指出过程中做得好的地方；二是不足，明确做的不好的地方，需要改进的地方；三是改进，复盘后项目有哪些具体的改进措施需要明确；四是启示，这部分是指通过此项目的成功或者教训给其他项目有什么借鉴意义。目前不少项目复盘缺失改进和启示这两部分，这样的复盘就不是很系统。

　　萃取和复盘在本质上是有区别的，尽管在实操过程中容易区分不清。复盘是回顾过程，总结经验教训，避免犯同样的错误，而萃取则是挖掘成功关键因素，提炼绩优团队或个人隐性知识和技能，并将此成功的因素或知识体系固形成标准化流程，进行传播并指导实践。

　　通过萃取，一是可以把个人的智慧上升为组织智慧；二是将优秀的经验能够进行快速复制；三是提升组织和个人业绩。

　　可以分三步走，首先要选择营销成功的项目作为萃取的对象。营销成功涉及面比较广，除了业绩好，定位准、团队强、溢价高、费用低等都属于成功的范畴。

　　其次是分析其营销某方面成功的关键细节。比如是业绩好，最关键的因素是什么，做对了什么，哪些是需要归纳总结，哪些是值得去固化传播，。

　　最后总结成功的经验，将这些成功要素变成一个流程、一个标准动作并将之固化和传播。如果这些成功要素积累多了，覆盖广了，就可以形成营销操盘的标准化体系。

　　我2013年任碧桂园集团营销学院院长，其中给到学院的一个关键工作就是负责碧桂园营销标准化体系的构建组织工作，将碧桂园20多年的营销经验形成300多个节点的标准化动作，其中覆盖人力架构、产品定价、费用管理、市场推广、现场包装、渠道拓客、开盘管理等营销各个板块，并最终形成了手机端的电子监控。营销标准化构建并落地实施后已经成为营销新人的营销知识宝典，营销操盘手的操盘指南，营销管理层对多个项目的营销监控抓手。

　　其实营销标准化就是营销知识和经验萃取的综合，将过往的成功经验变成了集体智慧，少走弯路。关于营销标准化体系构建的一些细节，感兴趣的读者可以去看看我写的《营销制胜-房地产营销标准化体系搭建》一书。

　　黑铁时代，大鱼吃小鱼逻辑被打破，现在是比哪种鱼潜的深；潜的深才能不被巨浪给卷到岸边，才能够生存下来。

　　对房企来说，这个深是指城市深耕、专业功底深厚、知识积累深度；城市深耕说的是城市熟悉、有资源，有客户基础；专业功底深厚说的是各个专业模块都是专业化，精细化，而不是粗放式；知识积累有深度，则是不断总结经验教训，形成经验库，避免弯路。