有个老板曾问过我说：“我们企业的公司福利还是不错的，可是员工就是没干劲，是什么原因呢？”

　　我告诉他说：“一名员工到企业两年都没有晋升，他能有多大的干劲？晋升就成了熬资历了。”

　　公司晋升通道不明确、不公开，严重阻塞或者形同虚设，让员工看不到未来，员工是不可能有干劲的。

　　要有公开透明的晋级和晋升标准，要敢用“少年大将军”，给优秀的年轻员工更多机会。

　　要让员工清晰地知道，他要达到什么样的标准可以晋级晋升，做到什么样的标准可以拿到奖金，从而激发员工潜力。

　　要通过绩效机制来激发干部层，形成“能者上庸者下”的绩效氛围，让真正有能力的人走上去，要英雄不问出处。

　　好的绩效机制是要通过薪酬合理的设计，来实现结构化的年薪，能在预算不变的情况下结合公司的战略目标，做到激励和业务目标的双赢。

　　比如，一名销售经理年薪20万，是一个底薪+提成的薪资结构，那么这20万仅仅只能激励他完成业绩目标。

　　因为这样的干部缺乏管理思维，可能会导致公司在拓展市场的时候，调不动调不出人才，从而阻碍公司的发展。

　　没有绩效管理机制的企业是“盲目打击”，而好的绩效管理机制是“精准打击”，命中率极高，取胜率更大。

　　绩效管理的初心一定是激发员工、挖掘员工的潜力，让员工从“让我干”到“我要干”的转变，最终实现让企业增利、员工增收的双赢局面。

　　所以，好的绩效管理机制能激活员工，好的绩效机制可以让企业业绩倍增，好的绩效机制能吸引人、留住人，激发员工的潜能，好的绩效机制还可以让企业投入产出比更大。

　　绩效考核是绩效管理过程中的一个环节，而绩效管理是一套完整的管理体系，是管理者的工具。

　　绩效管理在整个过程中会大量的给员工做辅导、做赋能，同时通过各种监管措施，来推动绩效管理真正的落地。

　　绩效管理的目标制定，包含了公司的三到五年的长期战略目标，也包含了当年的短期经营目标，所以它是站在未来思考当下的，具有极大的前瞻性。

　　绩效管理，在推动过程中会以提升员工的管理、工作和效率作为目标，这也是绩效考核和绩效管理本质性的区别之一。

　　绩效管理是一个完整的体系和循环的系统，企业做绩效管理时可以做到生生不息、过程循环往复，并且可以不断优化改进。

　　理论绩效管理循环过程：计划-措施-评估-结果应用

　　第四个是，萃取组织经验，促进管理流程和业务流程优化，提升企业管理水平，沉淀组织经验。

　　但是整个公司的绩效管理、组织的绩效管理，人力资源部是无法推动的。它是一个职能部门，更多充当教练的职责，给大家做协调的。

　　要做绩效管理，就一定要做全员的绩效管理。不能说给某一个部门做，其他部门不做，不能说只给干部做员工不做，必须是上下同频。

　　绩效管理的推动过程中，像会议、评奖评优、荣誉体系的建设，都是要结合企业文化来建设的，要通过企业文化来传导绩效管理的知识，让大家形成一种习惯。

　　比如，我们的目标是用一年的时间，完成全员绩效管理的落地。一开始的时候，可以先找试点的部门、团队去尝试推动。

　　在尝试过程中，对发现的不足之处进行及时优化、复盘，形成更标准的流程制度体系，给后面大范围的推广做借鉴。

　　刚开始做绩效变革的时候，不要一上来就实行强制分档和严格的惩罚措施，可以先做管理变革的宣传，先让员工能接受。然后在绩效考核的过程中，对业绩好的、不好的部门、员工进行逐步的奖惩措施的调整。

　　要先选择最容易的、能快速产生成果的部门和业务来试点推动，这样就能快速看到成果，从而激发员工的动力，让绩效成果获得更加明显的提升。

　　很多企业老板都说绩效管理没有做好，问他在绩效管理中做了什么，他就感觉到自己说不出来做了什么。

　　比如，业务部门不配合或者有疑议，在这个过程中仅靠人力资源部去解决，是很难解决的。

　　因为人力资源部不是业务部门的领导，所以老板要能端正自己的态度，要真正以“挂帅亲征”的方式去做绩效管理。

　　人力资源部在绩效管理中常犯的错误就是唱独角戏，也就是说整个绩效推动中，它来挂帅是一个很大角色定位错误。

　　比如，让人力资源部的主管去对接各个事业部的副总，绩效变革的工作肯定是推不动，因为在职位上他们不对等。

　　很多管理干部对绩效管理体系缺少系统化的学习，所以他们对于考核工具的使用是不正确的。

　　比如，如何对KPI核心关键动作指标进行量化，管理干部对一些评估工具、评估模板不能实际运用，都是绩效变革过程中的重大痛点问题，需要给他们提前做好培训辅导。

　　在绩效推动过程中，如果没有管理和监督，让大家各做各的，是很难推动成功的。所以，要建立一套完善的绩效管理体系。

　　比如，要有绩效会议体系、绩效改进执行计划追踪体系等，通过完善的绩效管理制度体系来辅助绩效管理的推动，从而实现线.绩效面谈流于形式

　　绩效面谈很多企业都在做，但是往往流于形式，做得很随意，有时候是为了面谈而面谈。

　　绩效管理是整个公司战略层面的管理推动，所以它一定是要以项目制的方式往下推动。

　　① 激励方式比较单一。一说到激励，就只想到加工资这种方式，没有全方位、全维度的综合考虑。

　　在推动整个绩效管理过程中，我们会使用很多的方法、流程和工具。但是在推动过程中，如何判断方法、流程和工具是否可以优化，必须要有完善的监督管理机制。