前段时间,刘润读书会直播间邀请到了邱昭良老师。他是《复盘+:把经验转化为能力 (第3版)》作者,管理学博士,曾任联想控股董事长业务助理,万达学院副院长,北京学而管理咨询有限公司总裁、首席顾问,为中石化、中国航天、中粮集团、中国移动、西南水泥等数百家公司提供学习型组织、知识管理、组织能力提升、流程优化等方面的咨询与培训服务。
他们在开发新产品时,明明有用户反馈了关键问题,可他们好像根本就没当回事。
各个部门的业务负责人也表示,我们一定深刻的反思这件事情,并给出具体的解决方案。
老板气愤的把上次的会议决议扔到桌子上,说:你们看看,我们上次刚刚发生了同样的事故,就在上个月。
这件事情刚过去没多久,你们当时一个个表态的样子,我都还记得。我们也严肃处理过了。
复盘本来是一个围棋术语,就是你下完一盘棋之后,重新在棋盘上把对弈的过程“摆”一遍,看看哪些地方下的好,哪些下的不好,哪些地方可以有不同,甚至是更好的下法。
谁的学习能力强,谁善于复盘,谁就能脱颖而出,否则就有可能面临着被淘汰的危险。
他们在资料中只找对自己有利的,把那些支持自己观点的信息放大,其他的信息呢?
所以,我们在复盘的时候,需要摘下这些有色眼镜,客观地看待问题,这样我们才能真正地从中学习,让团队变得更强。
但你可以看到,有些人只是机械地翻看,然后开始按部就班地报告,完全没有投入感情。
所以,我们在复盘时,不能只是机械地遵循模板,也不能仅仅把它当作一个任务来应付。
Q2(第二季度)结束了,公司准备开复盘会议,会议室里的空气几乎能感觉到紧张和预期的不安。
团队成员陆续走进会议室,有的人交换着担忧的眼神,有的则低头快速翻阅着手中的报告。
但话音刚落,领导就开始追问:“这是谁的责任?为什么会出这样的错?”气氛一下子变得更加紧张。
他试图解释技术上的困难,但领导显然不满足于这些解释,开始严厉地指出问题和责任所在。
你可以看到其他团队成员的肩膀越来越紧绷,他们也开始担心自己会成为下一个被批评的对象。
显然,这种充满指责和批评的复盘方式,不仅无助于团队的进步,反而可能破坏团队的士气和信任。
我们需要的是一个更加安全和支持性的环境,让每个人都能坦诚地分享和学习,这才是复盘的正确方式。
一位销售经理站起来,语气有些激动:“这完全是因为客户突然改变需求,我们根本没办法!”
紧接着,市场部的一位负责人也快速接话:“对,对,我们的策略是对的,但是竞争对手的价格战我们怎么预料得到?”她的声音中满是辩解,仿佛在说“这不是我的错”。
你可以看到,大家都在使劲地为自己辩护,试图把责任推到别人身上,或者归咎于外部因素。
你可以感觉到,这样的氛围只会破坏团队的信任和合作,加剧内部的矛盾和冲突。
我们需要的是一个更加开放和坦诚的环境,让每个人都能共同面对问题,一起寻找解决方案。
Q4(第四季度)的复盘会议进行没多久,你发现复盘的过程并没有想象中那么深入。
在复盘会议上,一些团队成员迅速得出结论:“这完全是因为我们的广告投放不足。”
实际上,可能是市场需求发生了变化,或者是竞争对手推出了更具吸引力的产品,甚至可能是我们的销售策略并不适应当前的市场环境。
它忽略了需要深入分析的其他关键因素,比如客户反馈、市场趋势分析、竞争对手行为等。
这样的快速结论可能导致我们未来的行动方向错误,错过真正提高销售额的机会。
很多公司看似一年时间里,都在进行所谓的“复盘会议”,希望总结经验和教训,下一次能够规避掉风险。
但其实最终的结果往往是:团队从错误里学到的唯一教训,就是学不到任何教训。
如果一个组织的管理者永远是一种:“我永远正确,谁都不如我”的样子,那么就永远无法听见不同的声音。
所谓复盘,其实就是团队成员聚在一起,共同回顾和分析,这需要大家聚焦合力。
老板说欢迎大家提出不同的意见,结果有人壮着胆子提出了不同意见,直接被叫去和人事谈话…
什么话能说,什么话不能说,什么话该在什么场合说,说什么都要考虑老板的脸色......
是流程上出现了问题?是意识上出现了问题?是管理上出现了漏洞?把一项一项可能的风险列出来,逐级排除审核。
复盘需要发动群众的力量,让整个团队进行头脑风暴,积极的建言献策,它是一种集体的智慧涌现,而不是个人的秀场。
复盘的目的不是证明自己对,也不是找出一时一事的责任归属,而是从行动中学习到经验教训,并实现后续行动的改善。
但尽管如此,想要真正进行深入而有效的复盘,尤其是团队复盘,并不是一件简单的事儿。
邱昭良老师说,复盘的一般步骤是:回顾评估、分析反思,萃取提炼,转化应用。
比如快年底了,2024年你们公司想要达成的目标是什么?实现这个目标的策略是什么?制定的计划是什么?
比如针对本年度业务完成的亮点,做对了什么,采取了什么核心策略?成功的客观原因是什么?
在长期的实践经验中,邱老师发现团队复盘的具体操作又可以分为3个阶段和9个步骤。
首先,得挑个合适的主题,比如说一个重大项目,或者最近一段时间部门的业绩和战略方向。
是集中讨论一个具体事件,还是评估一段时间的整体表现?这会决定会议的形式。
是不是需要面对面开个大会,还是线上快速汇报呢?这个会议要多久?议程怎么排?
选人也很关键。谁参与?谁来汇报?谁负责记录和跟进?每个人的角色和职责得明明白白。
然后,就是提前锁定时间,跟大家确认,特别是那些关键的利益相关者,一定要让他们准时到。
提前确认时间,要快,但也不能急于求成,要不然,少了哪个关键角色,这复盘就像是缺了一块拼图。
至于会议地点嘛,得选个方便学习的地方。最好是近一点的,这样大家都容易到。
就像搜集宝贝一样,找到与那个事件或项目,甚至是公司战略相关的所有文件,比如计划方案、执行过程的文档、工作总结报告,还有其他重要的参考资料。
这些资料,要么提前发给参会的同事们,让他们先过目,要么就打印出来,放在会议室或者工作场所,方便大家随时查阅。
如果领导这次会议的是外面请的专家,或者是跟这个项目不太熟悉的同事,他们就更得提前弄清楚所有的背景信息。这样才能引导得游刃有余。
此外,如果有需要,还得提前告诉相关的同事或部门,让他们也做做个人或小团队的复盘,思考一下,做好准备。
复盘会马上要开始了,公司的宽敞明亮的会议室里,周围坐满了同事,大家交头接耳,气氛还算轻松。
所以,首先,让我来简单说明一下复盘的目的、程序和规则,确保大家都清楚注意事项。”
你指向屏幕上的一张幻灯片:“看看这个,我们会议的主题、范围,还有这次要复盘的事件、活动或项目的背景、分工、进度,我都会简单介绍一下,这样信息就能统一,方便我们接下来的讨论。”
你环视会议室,看到一些新面孔,说:“我看到有些新同事,先来个简短的自我介绍吧。而且,为了让大家更好地融入,我准备了一些小游戏和活动,来点预热,让咱们的对话氛围更加和谐。”
而且,根据目标和对象,灵活运用各种方法和工具,比如说话棒、头脑风暴法之类的。
顺序研讨并不意味着平铺直叙,在每个阶段,对于那些关键问题或有学习价值的点,我们都应该深入讨论。
但在结束前,应该简短地总结一下今天的内容,听听大家的想法,对大家的贡献表示衷心地感谢。
就像中国传统的文章结构“虎头豹尾”,一个有效的复盘会议也需要一个强有力的结尾。”
这包括对关键问题的分析、我们提炼出的经验和教训、反思中的发现,还有行动计划和管理改进建议。
如果通过复盘总结出了一些有价值的经验和教训,可以把它们做成微课或微内容,分享给相关团队。
而且,如果公司有知识管理系统的话,只要大家同意,就可以把这些资料分享到系统里,让更多人受益。
此外,团队自己也要建立个复盘资料的存档系统,这样以后想查什么资料,或者重复使用,就方便多了。
这样一来,复盘成果就不仅仅是会议的记录,而是转化成了团队和公司的宝贵资产。
复盘会上定下的那些改进措施和行动计划,需要跟负责这些事项的同事们保持联系,定期查看这些计划的实施情况。
复盘的行动计划不能仅仅停留在纸上,而是真正落实到工作中,带来实际的改进和成效。
这些改善措施不只是复盘过程中确定的那些计划,更是基于复盘和实施的效果,团队还需要采取的措施。
第一层是知晓,也就是搞明白它是什么,以及如何做,而不是一种似懂非懂的状态。
因为如今的时代变化越来越快,复盘绝对不再是一次两次的事情,而成为了一个阶段性的活动,甚至是一种下意识的生活状态。
坚持复盘的状态,形成习惯,并不断扩大复盘的影响,继而搭建起组织学习体系。
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